Đánh giá hiệu suất – Wikipedia tiếng Việt

Đánh giá hiệu suất, còn được gọi là thảo luận phát triển [1] (nghề nghiệp),[2] hoặc đánh giá nhân viên [3] là phương pháp mà hiệu suất công việc của nhân viên được ghi lại và đánh giá. Đánh giá hiệu suất là một phần của sự phát triển nghề nghiệp và bao gồm các đánh giá thường xuyên về hiệu suất của nhân viên trong các tổ chức.

Những đặc thù chính[sửa|sửa mã nguồn]

Đánh giá hiệu suất là một quy trình tiến độ có mạng lưới hệ thống, chung và định kỳ nhằm mục đích nhìn nhận hiệu suất và hiệu suất việc làm của một nhân viên cấp dưới tương quan đến những tiêu chuẩn và tiềm năng tổ chức triển khai được thiết lập trước. [ 4 ] [ 5 ] Các góc nhìn khác của từng nhân viên cấp dưới cũng được xem xét, ví dụ điển hình như hành vi công dân tổ chức triển khai, thành tích, tiềm năng cải tổ trong tương lai, điểm mạnh và điểm yếu, v.v… [ 4 ] [ 6 ] [ 7 ]Để thu thập dữ liệu PA, có ba phương pháp chính : sản xuất khách quan, nhân sự và nhìn nhận phán đoán. Đánh giá phán đoán được sử dụng phổ cập nhất với nhiều giải pháp nhìn nhận lớn. [ 1 ] Trong lịch sử vẻ vang, PA đã được triển khai hàng năm ( thẩm định và đánh giá chu kỳ luân hồi dài ) ; tuy nhiên, nhiều công ty đang chuyển sang những chu kỳ luân hồi ngắn hơn ( sáu tháng một lần, mỗi quý ) và 1 số ít công ty đã chuyển sang PA chu kỳ luân hồi ngắn ( hàng tuần, hai tuần một lần ). [ 8 ] [ 9 ] Cuộc phỏng vấn hoàn toàn có thể hoạt động giải trí như ” phân phối phản hồi cho nhân viên cấp dưới, tư vấn và tăng trưởng nhân viên cấp dưới, truyền đạt và tranh luận về bồi thường, thực trạng việc làm hoặc quyết định hành động kỷ luật “. [ 8 ] PA thường được gồm có trong những mạng lưới hệ thống quản trị hiệu suất. PA giúp cấp dưới vấn đáp hai câu hỏi chính : thứ nhất, ” kỳ vọng của bạn về tôi là gì ? ” thứ hai, ” Làm thế nào để tôi cung ứng mong đợi của bạn ? ” [ 10 ]

Các hệ thống quản lý hiệu suất được sử dụng “để quản lý và sắp xếp” tất cả các tài nguyên của tổ chức để đạt được hiệu suất cao nhất có thể.[1] “Làm thế nào hiệu suất được quản lý trong một tổ chức quyết định phần lớn sự thành công hay thất bại của tổ chức. Do đó, cải thiện PA cho mọi người nên là một trong những ưu tiên cao nhất của các tổ chức đương đại “.[11]

Một số ứng dụng của PA là bồi thường, cải tổ hiệu suất, tặng thêm, chấm hết, xác nhận thử nghiệm, v.v. [ 12 ] Mặc dù có nhiều quyền lợi tiềm năng của PA, nhưng cũng có 1 số ít điểm yếu kém tiềm năng. Ví dụ, PA hoàn toàn có thể giúp tạo điều kiện kèm theo giao tiếp quản lý-nhân viên ; tuy nhiên, PA hoàn toàn có thể dẫn đến những yếu tố pháp lý nếu không được thực thi một cách thích hợp, vì nhiều nhân viên cấp dưới có khuynh hướng không hài lòng với tiến trình PA. [ 1 ] [ 13 ] [ 14 ] PA được tạo ra và được xác lập là hữu dụng ở Hoa Kỳ không nhất thiết hoàn toàn có thể được chuyển giao đa văn hóa. [ 15 ]

Ứng dụng tác dụng[sửa|sửa mã nguồn]

Một nguyên do TT cho việc sử dụng những nhìn nhận hiệu suất ( PA ) là cải tổ hiệu suất ( ” khởi đầu ở Lever của từng nhân viên cấp dưới, và ở đầu cuối ở Lever của tổ chức triển khai ” ). [ 12 ] Các nguyên do cơ bản khác gồm có ” làm cơ sở cho những quyết định hành động tuyển dụng ( ví dụ : thăng chức, chấm hết, chuyển giao ), làm tiêu chuẩn trong điều tra và nghiên cứu ( ví dụ xác nhận kiểm tra ), để tương hỗ truyền thông online ( ví dụ : cho phép nhân viên cấp dưới biết cách họ làm và kỳ vọng của tổ chức triển khai ), thiết lập tiềm năng cá thể để đào tạo và giảng dạy ” những chương trình, truyền tải phản hồi khách quan cho tăng trưởng cá thể “, như một phương tiện đi lại tài liệu để tương hỗ theo dõi những quyết định hành động và nhu yếu pháp lý ” [ 12 ] và trong quản trị tiền lương và tiền lương. [ 1 ] Ngoài ra, PA hoàn toàn có thể tương hỗ kiến thiết xây dựng tiêu chuẩn việc làm và lựa chọn những cá thể ” những người tương thích nhất để triển khai những trách nhiệm tổ chức triển khai thiết yếu “. [ 4 ] Một PA hoàn toàn có thể là một phần của hướng dẫn và giám sát sự tăng trưởng nghề nghiệp của nhân viên cấp dưới. [ 16 ] PA cũng hoàn toàn có thể được sử dụng để tương hỗ động lực thao tác trải qua việc sử dụng những mạng lưới hệ thống khen thưởng. [ 4 ]

Lợi ích tiềm năng[sửa|sửa mã nguồn]

Có 1 số ít quyền lợi tiềm năng của quản trị hiệu suất tổ chức triển khai thực thi nhìn nhận hiệu suất chính thức ( PAs ). Đã có sự đồng thuận chung trong niềm tin rằng PA dẫn đến ý nghĩa tích cực của những tổ chức triển khai. [ 17 ] Hơn nữa, PA hoàn toàn có thể có lợi cho hiệu suất cao của một tổ chức triển khai. [ 16 ] Một cách là PA thường hoàn toàn có thể dẫn đến việc phân phối cho từng người lao động phản hồi về hiệu suất việc làm của họ. [ 13 ] Từ điều này hoàn toàn có thể sinh ra một số ít quyền lợi tiềm năng như từng người lao động trở nên hiệu suất hơn. [ 18 ]Những quyền lợi tiềm năng khác gồm có :

  • Tạo thuận lợi cho giao tiếp: giao tiếp trong các tổ chức được coi là một chức năng thiết yếu của động lực của người lao động.[13] Nó đã được đề xuất rằng phản hồi từ PA hỗ trợ trong việc giảm thiểu nhận thức của nhân viên về sự không chắc chắn.[16] Về cơ bản, thông tin phản hồi và giao tiếp quản lý-nhân viên có thể phục vụ như một hướng dẫn trong hiệu suất công việc.[13]
  • Tăng cường sự tập trung của nhân viên thông qua việc thúc đẩy niềm tin: hành vi, suy nghĩ và/hoặc các vấn đề có thể khiến nhân viên mất tập trung vào công việc và vấn đề niềm tin có thể là một trong những yếu tố gây mất tập trung này.[19] Các yếu tố như vậy tiêu thụ năng lượng tâm lý có thể làm giảm hiệu suất công việc và khiến người lao động đánh mất mục tiêu của tổ chức.[13] Các PA được xây dựng và sử dụng đúng cách có khả năng hạ thấp các yếu tố gây mất tập trung và khuyến khích sự tin tưởng trong tổ chức.[20]
  • Thiết lập mục tiêu và củng cố hiệu suất mong muốn: các tổ chức thấy hiệu quả để phù hợp với mục tiêu và hiệu suất của từng công nhân với mục tiêu của tổ chức.[13] PA cung cấp chỗ để thảo luận trong sự hợp tác của các mục tiêu cá nhân và tổ chức này.[21] Sự hợp tác cũng có thể thuận lợi bằng cách dẫn đến sự chấp nhận của nhân viên và sự hài lòng về kết quả thẩm định.[22]
  • Cải thiện hiệu suất: PA được xây dựng tốt có thể là công cụ có giá trị để giao tiếp với nhân viên liên quan đến hiệu suất công việc của họ phù hợp với kỳ vọng của tổ chức.[16] “Ở cấp độ tổ chức, nhiều nghiên cứu đã báo cáo mối quan hệ tích cực giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực (HRM)” [13] và cải thiện hiệu suất ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức.
  • Xác định nhu cầu đào tạo: Đào tạo và phát triển nhân viên là những thành phần quan trọng trong việc giúp tổ chức đạt được các sáng kiến chiến lược.[13][23] Người ta đã lập luận rằng để các PA thực sự có hiệu quả, các cơ hội sau thẩm định để đào tạo và phát triển trong các lĩnh vực có vấn đề, như được xác định bởi thẩm định, phải được cung cấp.[24] PA đặc biệt có thể là công cụ để xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên mới.[7] Cuối cùng, PA có thể giúp thiết lập và giám sát các mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên.[16]

Biến chứng tiềm ẩn[sửa|sửa mã nguồn]

Mặc dù toàn bộ những lợi thế tiềm năng của nhìn nhận hiệu suất chính thức ( PA ), cũng có những điểm yếu kém tiềm năng. Nó đã được quan tâm rằng việc xác lập mối quan hệ giữa hiệu suất việc làm cá thể và hiệu suất tổ chức triển khai hoàn toàn có thể là một trách nhiệm khó khăn vất vả. [ 23 ] < Nói chung, có hai yếu tố bao quát từ đó một số ít biến chứng sinh ra. Một trong những yếu tố với PA chính thức là hoàn toàn có thể có ảnh hưởng tác động bất lợi đến ( những ) tổ chức triển khai có tương quan nếu việc nhìn nhận không được sử dụng một cách thích hợp. Vấn đề thứ hai với những PA chính thức là chúng hoàn toàn có thể không hiệu suất cao nếu mạng lưới hệ thống PA không tương ứng với văn hóa truyền thống tổ chức triển khai và mạng lưới hệ thống. [ 13 ]Các biến chứng xuất phát từ đây là :

  • Bất lợi cho cải tiến chất lượng: đã có đề xuất rằng việc sử dụng các hệ thống PA trong các tổ chức ảnh hưởng xấu đến các tổ chức theo đuổi hiệu suất chất lượng.[25] Một số học giả và học viên tin rằng việc sử dụng PA là không cần thiết nếu có sự quản lý chất lượng toàn diện.[21]
  • Đánh giá chủ quan: Sự chủ quan liên quan đến đánh giá dựa trên những ấn tượng và ý kiến chủ quan của người giám sát, có thể được thể hiện thông qua việc sử dụng các biện pháp thực hiện chủ quan, ví dụ như tính linh hoạt của các biện pháp thực hiện khách quan, hoặc điều chỉnh bài trừ dựa trên các yếu tố khác với các biện pháp thực hiện được chỉ định.[26] Đánh giá hiệu suất truyền thống thường dựa trên nhận thức của người quản lý hoặc người giám sát về hiệu suất của nhân viên và nhân viên được đánh giá chủ quan thay vì khách quan. Do đó, đánh giá có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố phi hiệu suất như ‘khả năng thích ứng’ của nhân viên, định kiến cá nhân, dễ quản lý và/hoặc những sai lầm hoặc thành công trước đó. Thay vào đó, các đánh giá nên dựa trên các hành vi và kết quả có thể đo lường được hỗ trợ dữ liệu trong phạm vi kiểm soát của người thực hiện.[27]
  • Nhận thức tiêu cực: “Khá thường xuyên, các cá nhân có nhận thức tiêu cực về PA”.[17] Nhận và/hoặc dự đoán nhận PA có thể không thoải mái và đau khổ[16] và có khả năng gây ra “căng thẳng giữa người giám sát và cấp dưới”.[18] Nếu người được thẩm định không tin tưởng chủ nhân của họ, thẩm định viên hoặc tin rằng họ sẽ được hưởng lợi từ quy trình, nó có thể trở thành một bài tập “đánh dấu vào hộp”.[28]
  • Lỗi: Đánh giá hiệu suất phải cung cấp xếp hạng chính xác và phù hợp về hiệu suất của nhân viên so với tiêu chí / mục tiêu được thiết lập trước (nghĩa là kỳ vọng của tổ chức).[29] Tuy nhiên, các giám sát viên đôi khi sẽ đánh giá nhân viên thuận lợi hơn so với hiệu suất thực sự của họ để làm hài lòng nhân viên và tránh xung đột.[13] “Xếp hạng thổi phồng là một sai lầm phổ biến liên quan đến “PA chính thức.[30]
  • Các vấn đề pháp lý: khi các PA không được thực hiện một cách thích hợp, các vấn đề pháp lý có thể khiến tổ chức gặp rủi ro.[18] PA được sử dụng trong các chương trình kỷ luật tổ chức[16] cũng như cho các quyết định quảng cáo trong tổ chức.[13] Việc áp dụng và sử dụng PA không đúng cách có thể ảnh hưởng tiêu cực đến nhân viên và dẫn đến hành động pháp lý chống lại tổ chức.
  • Mục tiêu hiệu suất: mục tiêu hiệu suất và hệ thống PA thường được sử dụng trong liên kết. Các kết quả tiêu cực liên quan đến các tổ chức có thể dẫn đến khi các mục tiêu bị thách thức quá mức hoặc quá tập trung đến mức ảnh hưởng đến đạo đức, yêu cầu pháp lý hoặc chất lượng.[31] Hơn nữa, các mục tiêu hiệu suất đầy thách thức có thể cản trở nhân viên Khả năng thu nhận kiến thức và kỹ năng cần thiết.[19] Đặc biệt là trong giai đoạn đầu đào tạo, sẽ có ích hơn khi hướng dẫn nhân viên về mục tiêu kết quả hơn là mục tiêu hiệu suất.[13]
  • Trả lương bằng khen hoặc trả dựa trên hiệu suất: một số nhà nghiên cứu cho rằng thâm hụt tiền công và lương dựa trên hiệu suất có liên quan đến các vấn đề cơ bản xuất phát từ hệ thống PA.[24]

Mặc dù việc nhìn nhận hiệu suất hoàn toàn có thể thuận tiện bị xô lệch, nhưng có 1 số ít bước nhất định hoàn toàn có thể được thực thi để cải tổ những nhìn nhận và giảm biên độ lỗi trải qua những bước sau :

  • Đào tạo – Tạo ra nhận thức và sự chấp nhận ở những người tiến hành đánh giá rằng trong một nhóm công nhân, họ sẽ tìm thấy một loạt các khác biệt về kỹ năng và khả năng.
  • Cung cấp phản hồi cho những người xếp loại – Những người đánh giá được đào tạo cung cấp cho những người quản lý đã đánh giá cấp dưới của họ bằng phản hồi, bao gồm thông tin về xếp hạng từ những người quản lý khác. Điều này làm giảm lỗi khoan hồng.
  • Sự tham gia của cấp dưới – Bằng cách cho phép nhân viên tham gia vào quá trình đánh giá, có sự đối ứng của người giám sát nhân viên trong cuộc thảo luận về bất kỳ sự khác biệt nào giữa xếp hạng bản thân và xếp hạng giám sát, do đó, làm tăng sự hài lòng và động lực của công việc.[32]

Sự trái chiều[sửa|sửa mã nguồn]

Không phải ai cũng ủng hộ những mạng lưới hệ thống nhìn nhận hiệu suất chính thức. Nhiều nhân viên cấp dưới, đặc biệt quan trọng là những người bị tác động ảnh hưởng nhiều nhất bởi xếp hạng như vậy không nhiệt tình với họ. Có nhiều chỉ trích về những nhìn nhận này gồm có cả công đoàn và người quản trị .

Công đoàn

Công đoàn chiếm 11% (7% trong khu vực tư nhân) của lực lượng lao động tại Hoa Kỳ. Trong một số trường hợp, họ có thể yêu cầu thâm niên đó được coi là một trong những tiêu chí chính để thăng tiến. Tuy nhiên, thời gian trải nghiệm công việc có thể không phải lúc nào cũng là một dấu hiệu đáng tin cậy về khả năng thực hiện công việc cấp cao hơn. Đó là lý do tại sao một số nhà tuyển dụng cung cấp cho người cao cấp cơ hội thăng tiến đầu tiên, nhưng nhà tuyển dụng có thể tìm cách tiếp tục đủ điều kiện cho nhân viên đó để thăng chức vì khả năng của họ (không chỉ vì thời gian phục vụ). Đánh giá hiệu suất có thể cung cấp một cơ sở để đánh giá công trạng của nhân viên như là một thành phần của các quyết định này.[33][34][35]

Quản lý

Các nhà quản trị đã có kinh nghiệm tay nghề không đạt nhu yếu với những chương trình thẩm định và đánh giá không vừa đủ hoặc được phong cách thiết kế kém hoàn toàn có thể bị thiếu tín nhiệm về tính hữu dụng của chúng .

  • Một số nhà quản lý có thể không thích đóng vai trò thẩm phán và chịu trách nhiệm cho tương lai của cấp dưới của họ.
  • Họ có thể không thoải mái về việc cung cấp phản hồi tiêu cực cho nhân viên.
  • Xu hướng này có thể khiến họ thổi phồng đánh giá về hiệu suất công việc của người lao động, đưa ra xếp hạng cao hơn xứng đáng.

Quản lý nhân sự ( HRM ) thực thi quản trị hiệu suất. Hệ thống quản trị hiệu suất gồm có những hoạt động giải trí và / hoặc tiến trình được tổ chức triển khai gật đầu để Dự kiến cải tổ hiệu suất của nhân viên cấp dưới và do đó, hiệu suất của tổ chức triển khai. [ 36 ] Do đó, quản trị hiệu suất được thực thi ở Lever tổ chức triển khai và Lever cá thể. Ở Lever tổ chức triển khai, quản trị hiệu suất giám sát hiệu suất của tổ chức triển khai và so sánh hiệu suất hiện tại với những tiềm năng hiệu suất của tổ chức triển khai. [ 24 ] Thành tích của những tiềm năng hiệu suất tổ chức triển khai này nhờ vào vào hiệu suất của những thành viên tổ chức triển khai cá thể. [ 24 ] Do đó, giám sát hiệu suất của từng nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể chứng tỏ là một quy trình tiến độ quản trị hiệu suất có giá trị cho những mục tiêu của HRM và cho tổ chức triển khai. [ 24 ] Nhiều nhà điều tra và nghiên cứu cho rằng ” nhìn nhận hiệu suất là một trong những quy trình tiến độ quan trọng nhất trong Quản lý nguồn nhân lực “. [ 14 ]Quá trình quản trị hiệu suất mở màn với sự chỉ huy trong tổ chức triển khai tạo ra một chủ trương quản trị hiệu suất. [ 24 ] Chủ yếu, quản trị chi phối hiệu suất bằng cách ảnh hưởng tác động đến đầu vào hiệu suất của nhân viên cấp dưới ( ví dụ : chương trình đào tạo và giảng dạy ) và bằng cách phân phối phản hồi trải qua đầu ra ( tức là nhìn nhận và nhìn nhận hiệu suất ). [ 37 ] ” Mục tiêu sau cuối của tiến trình quản trị hiệu suất là kết nối hiệu suất của từng cá thể với hiệu suất của tổ chức triển khai “. [ 38 ] Một quy trình tiến độ rất phổ cập và TT của những mạng lưới hệ thống quản trị hiệu suất là nhìn nhận hiệu suất ( PA ). [ 24 ] Quy trình PA sẽ hoàn toàn có thể thông tin cho nhân viên cấp dưới về ” tiềm năng, ưu tiên và kỳ vọng của tổ chức triển khai và mức độ họ góp phần cho họ “. [ 38 ]

Khi chúng được triển khai[sửa|sửa mã nguồn]

Đánh giá hiệu suất ( PA ) được triển khai tối thiểu hàng năm, [ 39 ] và nhìn nhận hiệu suất nhân viên cấp dưới hàng năm có vẻ như là tiêu chuẩn trong hầu hết những tổ chức triển khai của Mỹ. [ 8 ] Tuy nhiên, ” người ta đã thừa nhận rằng việc nhìn nhận được triển khai tiếp tục hơn ( hơn một lần mỗi năm ) hoàn toàn có thể có ý nghĩa tích cực so với cả tổ chức triển khai và nhân viên cấp dưới. ” [ 13 ] Có quan điểm cho rằng phản hồi hiệu suất liên tục được cung ứng cho nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể dập tắt mọi phản hồi giật mình và / hoặc giật mình cho những cuộc luận bàn cuối năm. [ 14 ] Trong một nghiên cứu và điều tra gần đây tương quan đến tính kịp thời của PA, ” một trong những người được hỏi thậm chí còn còn cho rằng việc nhìn nhận hiệu suất nên được triển khai chính thức và tiếp tục hơn, hoàn toàn có thể mỗi tháng một lần và ghi lại hai lần một năm. ” [ 14 ]Các nhà nghiên cứu khác đề xuất kiến nghị rằng mục tiêu của PA và tần suất phản hồi của họ nhờ vào vào thực chất việc làm và đặc thù của nhân viên cấp dưới. [ 40 ] Ví dụ, nhân viên cấp dưới của những việc làm liên tục trong đó bảo dưỡng hiệu suất là tiềm năng sẽ được hưởng lợi đủ từ phản hồi PA hàng năm. Mặt khác, nhân viên cấp dưới của những việc làm tùy ý và không liên tục hơn, trong đó việc thiết lập tiềm năng là tương thích và có chỗ để tăng trưởng, sẽ được hưởng lợi từ phản hồi PA liên tục hơn. Đánh giá hiệu suất không chính thức hoàn toàn có thể được triển khai tiếp tục hơn, để ngăn ngừa yếu tố giật mình từ đánh giá và thẩm định chính thức. [ 8 ] [ 40 ] [ 41 ]

Phương pháp thu thập dữ liệu[sửa|sửa mã nguồn]

Có ba phương pháp chính được sử dụng để thu thập dữ liệu nhìn nhận hiệu suất ( PA ) : sản xuất khách quan, nhân sự và nhìn nhận phán đoán. Đánh giá phán đoán được sử dụng phổ cập nhất với nhiều chiêu thức nhìn nhận lớn. [ 6 ]

Sản xuất khách quan[sửa|sửa mã nguồn]

Phương pháp sản xuất tiềm năng gồm có những giải pháp trực tiếp, nhưng hạn chế, như số liệu bán hàng, số lượng sản xuất, giám sát hiệu suất điện tử của công nhân nhập tài liệu, v.v. [ 6 ] Các giải pháp được sử dụng để nhìn nhận hiệu suất sẽ phụ thuộc vào vào việc làm và trách nhiệm của nó. Mặc dù những giải pháp này tương quan đến những tiêu chuẩn rõ ràng, nhưng chúng thường không vừa đủ vì ô nhiễm tiêu chuẩn và thiếu tiêu chuẩn. Ô nhiễm tiêu chuẩn đề cập đến một phần của những tiêu chuẩn thực tiễn không tương quan đến những tiêu chuẩn khái niệm. [ 6 ] Nói cách khác, sự đổi khác trong hiệu suất hoàn toàn có thể là do những yếu tố nằm ngoài sự trấn áp của nhân viên cấp dưới. Thiếu tiêu chuẩn đề cập đến một phần của những tiêu chuẩn khái niệm không được đo bằng những tiêu chuẩn trong thực tiễn. [ 6 ] Nói cách khác, số lượng sản xuất không nhất thiết chỉ ra chất lượng của loại sản phẩm. Cả hai loại tiêu chuẩn chưa ổn dẫn đến giảm hiệu lực hiện hành của giải pháp. [ 6 ] Bất kể trong thực tiễn là tài liệu sản xuất khách quan không phải là sự phản ánh không thiếu về hiệu suất việc làm, tài liệu đó có tương quan đến hiệu suất việc làm .

Giả thuyết người lao động niềm hạnh phúc[sửa|sửa mã nguồn]

Giả thuyết người lao động sản xuất hạnh phúc nói rằng những người lao động hạnh phúc nhất là những người làm việc hiệu quả nhất và những người làm việc hiệu quả nhất là những người lao động hạnh phúc nhất.[42] Tuy nhiên, sau nhiều thập kỷ nghiên cứu, mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và hiệu suất công việc chỉ tạo ra một mối tương quan tích cực yếu. Được xuất bản vào năm 2001 bởi Bản tin tâm lý, một phân tích tổng hợp của 312 nghiên cứu đã tạo ra một mối tương quan không đáng lo ngại là 0,18.[43] Mối tương quan này yếu hơn nhiều so với những gì mà giả thuyết công nhân sản xuất hạnh phúc dự đoán.

Phương pháp nhân sự là ghi lại những hành vi rút tiền ( tức là vắng mặt, tai nạn thương tâm ). Hầu hết những tổ chức triển khai coi sự vắng mặt không có nguyên do là chỉ số về hiệu suất việc làm kém, thậm chí còn với toàn bộ những yếu tố khác là bằng nhau ; [ 42 ] tuy nhiên, điều này hoàn toàn có thể thiếu tiêu chuẩn. Số lần vắng mặt của nhân viên cấp dưới không phản ánh mức độ tận tâm của anh ta / cô ta so với việc làm và trách nhiệm của họ. Đặc biệt so với những việc làm cổ xanh, tai nạn thương tâm thường hoàn toàn có thể là một chỉ báo có ích về hiệu suất việc làm kém, [ 6 ]

Rate this post