quan, hoàn toàn dựa trên kết quả nghiên cứu định lượng để đề xuất lên lãnh đạo
trường.
Sau đây, nhóm nghiên cứu đưa ra một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự tác
động của các yếu tố động viên đến sự gắn kết của cán bộ công nhân viên đối với
trường, giúp duy trì sự gắn kết để nhà trường phát triển hơn nữa trong tương lai.
5.2. Một số hàm ý quản trị
5.2.1. Tạo các điều kiện tốt để nhân viên nâng cao sự phát triển nghề nghiệp
“Sự phát triển nghề nghiệp” là nhân tố tác động có cường độ tác động
mạnh nhất đối với sự gắn kết của nhân viên trường Đại học Tài chính – Marketing
với hệ số beta chuẩn hóa là 0.542, và tuy nhiên, thống kê cho thấy nhân tố này đang
được đánh giá với mức độ thấp nhất trong 4 nhân tố (mean = 3,617). Vì thế, công
việc cấp thiết đầu tiên là nhà trường cần chú trọng công tác đào tạo và phát triển
trong quản trị nguồn nhân lực.
Kết quả nghiên cứu thể hiện sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên càng
tốt thì sự gắn kết của giảng viên, nhân viên đối với trường sẽ tăng lên đáng kể. Nói
cách khác, nhân viên càng tích lũy, bồi dưỡng được thêm nhiều kiến thức, kinh
nghiệm, kỹ năng trong quá trình làm việc và nhận thấy trường sẽ giúp họ phát triển
thì họ sẽ gắn kết với trường hơn. Theo tác giả, có 4 điều mà nhà trường cần làm để
tạo điều kiện cho người nhân viên được đào tạo về chuyên môn và phát triển bản
thân.
Thứ nhất, cần có những buổi trao đổi, buổi hội thảo hoặc báo cáo chuyên đề
cho thấy được lợi ích, khả năng phát triển cũng như cơ hội được đào tạo, thăng tiến
khi làm việc tại trường Đại học Tài chính – Marketing. Từ đó, hoạch định cho người
nhân viên biết được hướng phát triển của bản thân gắn bó với nhà trường.
Thứ hai, trường phải đẩy mạnh uy tín của tổ chức để người nhân viên cảm
thấy tự hào khi làm việc tại trường. Trường phải không ngừng nâng cao chất lượng
giảng dạy, đào tạo được nhiều sinh viên ưu tú làm việc tại những doanh nghiệp lớn
tại Việt Nam cũng như ở nước ngoài. Ngoài ra, trường cần tự PR, gây dựng hình
ảnh, tạo thương hiệu cho mình thông qua website trường, báo chí, truyền hình và
54
tăng cường hợp tác nước ngoài. Đấy là những hình thức để uy tín của nhà trường
càng lên cao, càng tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội phát triển nghề nghiệp và
gắn bó với trường lâu dài hơn.
Thứ ba, ban lãnh đạo nhà trường cần có chiến lược phát triển đội ngũ nhân
viên về trình độ và kỹ năng xử lý công việc phù hợp cho từng vị trí công tác và nhu
cầu của nhà trường. Tạo cơ hội cho họ được học tập và tích lũy kinh nghiệm, đảm
bảo những nhiệm vụ khó hơn nhưng luôn phát triển đi lên chứ không thụt lùi. Ở
đây, việc mở rộng đào tạo và hợp tác quốc tế là một điều kiện tốt cho tất cả các
nhân viên trong trường có cơ hội thăng tiến về tay nghề và con đường nghề nghiệp.
Thứ tư, nhà trường cần có chiến lược lâu dài về chính sách tuyển dụng nhân
viên và phải đánh giả hiệu quả tuyển dụng, đảm bảo nhân viên mới có khả năng
đảm nhiệm tốt vị trí công việc yêu cầu. Nhà trường cần có chính sách cho người
nhân viên mới hòa nhập tốt với tổ chức và văn hóa của nhà trường.
5.2.2. Nâng cao vai trò sự công nhận trong kết quả làm việc của nhân viên
đang công tác tại trường
Công nhận là một quá trình giúp khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên tại
đơn vị. Qua đó, giúp tăng cường hiệu quả công việc, mang lại những lợi ích tốt hơn
cho đơn vị. Theo kết quả đánh giá thực trạng, nhân tố này đang được đánh giá thấp
thứ hai sau sự phát triển nghề nghiệp (mean = 3,714). Vì thế, nhà trường cần có
những giải pháp để thúc đẩy nhân tố này mạnh mẽ hơn nữa cho người nhân viên.
Mỗi nhân viên sẽ nhận thấy sự đóng góp của họ luôn được ghi nhận xứng
đáng, điều này giúp mang đến động lực thúc đẩy họ lặp lại thành tích trong tương
lai. Các nội dung quản trị mà nhà trường cần hướng đến để nâng cao sự công nhận
đối với nhân viên theo tác giả là trao thưởng thành tích, bầu không khí – văn hóa
làm việc và vai trò hoạt động của tổ chức Công đoàn nhà trường.
Về sự công nhận và trao thưởng thành tích, trong nhà trường hiện nay, vào
cuối mỗi năm hoạt động đều có tiến hành đánh giá từng cá nhân thông qua các bước
cụ thể như:
55
− Cá nhân tiến hành đánh giá chính bản thân mình thông qua Báo cáo tổng kết
công việc trong năm, tự đánh giá danh hiệu thi đua.
− Sau đó, tập thể của cá nhân trực thuộc sẽ tiến hành họp xét cấp Khoa,
Phòng/Ban.
− Cuối cùng, thông qua Hội đồng xét thi đua sẽ tiến hành họp và đưa ra quyết
định cuối cùng.
Những nhân viên được công nhận sẽ nhận phần thưởng theo đúng Quy chế chi
tiêu nội bộ trong nhà trường. Tuy nhiên, việc công nhận hiện nay tại nhà trường vẫn
còn một số vấn đề cần nhìn lại như:
− Đối với các cá nhân đạt danh hiệu thi đua (“Chiến sỹ thi đua cấp cơ sở”) chưa
được công nhận trong một chương trình tôn vinh tại trường, nên việc công
nhận chỉ dừng lại ở mức thưởng hiện kim, nên các nhân viên chưa thực sự
cảm thấy tự hào về sự công nhận đó. Chính vì vậy, sự công nhận danh hiệu
cần lồng ghép vào thực hiện trong những dịp kỷ niệm tại trường, những ngày
lễ lớn.
− Khen thưởng phải xứng tầm với công sức đóng góp của nhân viên, như thế
việc công nhận thành tích của nhà trường sẽ khuyến khích thúc đẩy động lực
làm việc của nhân viên.
− Sẽ kém hiệu quả nếu nhà trường thực hiện việc công nhận thành tích như một
động tác “việc phải làm”, nhà trường sẽ không thể khích lệ tinh thần nhân
viên nếu cứ lần lượt chọn ra một nhân viên đúng tiêu chuẩn để tuyên dương,
chính vì điều đó, những tiêu chuẩn xét tuyên dương cần được điều chỉnh phù
hợp với tình hình thực tế trong năm, để những giảng viên, nhân viên trẻ có
hướng phấn đấu.
Nhà trường cần xây dựng việc xét chọn danh hiệu thi đua theo từng cấp, có
nghĩa là sẽ có những danh hiệu thi đua cấp Khoa, Phòng/Ban, từ đó nhân viên sẽ
thấy được những đóng góp dù là rất nhỏ của mình vẫn được sự công nhận từ Khoa,
Phòng/Ban, và tạo thêm động lực cho những năm tới họ sẽ phấn đấu cho danh hiệu
cấp Trường, và cao hơn. Vì thực tế hiện nay khi xét danh hiệu, những nhân viên dù
56
có những thành tích tích cực trong quá trình công tác, nhưng lại thiếu một số điều
kiện nhất định, họ cũng không được xét danh hiệu thi đua như Chiến sỹ thi đua cấp
cơ sở, điều đó sẽ khiến họ cảm thấy thất vọng, và không có mục tiêu phấn đấu.
Về bầu không khí tổ chức và văn hóa nhà trường, Ban lãnh đạo nhà trường
hiện nay đang làm rất tốt việc này và cần nâng cao hơn nữa vai trò cá nhân trong
việc tạo ra bầu không khí và những nét văn hóa đặc trưng của trường Đại học Tài
chính – Marketing. Điều này, nhà trường cần công khai trong tất cả hoạt động và
giúp người nhân viên hiểu rõ công việc mình làm tại các phòng ban, phát huy tối đa
các sáng kiến làm việc của nhân viên tại đơn vị. Chú trọng xây dựng văn hóa tổ
chức thông qua ý kiến đóng góp của tổ chức Đoàn Thanh niên hay Công đoàn,
chẳng hạn đi làm đúng giờ hay các công trình thanh niên “Nụ cười công sở”, nhân
viên còn tuổi đoàn mặc áo Thanh niên vào ngày thứ hai đầu tuần. Ngoài ra, nhà
trường nên khuyến khích các nhân viên hay giảng viên trong trường thực hiện các
đề tài liên quan đến xây dựng hình ảnh và thương hiệu trường Đại học Tài chính Marketing theo tầm nhìn và sứ mệnh mà nhà trường hướng đến.
Về hoạt động của tổ chức Công đoàn, Đảng ủy nhà trường cần có chính sách
phát triển Công đoàn và xem các công đoàn viên như là những người trong gia đình,
đều đặn chăm lo cho đời sống vật chất và tinh thần của công đoàn viên như một sự
công nhận họ là một thành phần không thể thiếu của nhà trường. Công đoàn cần có
chương trình và các hoạt động thường xuyên để đáp ứng nhu cầu trên.
5.2.3. Nâng cao sự thỏa mãn cân bằng giữa công việc và cuộc sống của nhân
viên
Những vấn đề thiết yếu trong cuộc sống như công việc, gia đình, những mối
quan hệ, những thách thức,… tất cả mọi người đều phải đối diện hàng ngày, và phải
không ngừng vận dụng đầu óc để suy nghĩ tìm ra hướng để giải quyết. Chính vì vậy,
tạo được sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống là một phần tất yếu trong rất
nhiều những điều quan trọng khác trong cuộc sống, chỉ khi có sự cân bằng này thì
công việc sẽ đạt được hiệu quả tốt nhất. Với giá trị mean = 3,721 thể hiện trong
57
bảng thống kê 4.22, chúng ta có thể thấy nhân tố này đang được đánh giá khá tốt
cho môi trường làm việc của nhà trường.
Đối với nhân viên công tác tại trường, ngoài những công việc chuyên môn mà
họ đảm nhận, họ còn phải thực hiện nhiều vai trò khác, vị trí khác trong gia đình và
ngoài xã hội; nếu xử lý không khéo, giữa công việc và cuộc sống họ sẽ chọn một
trong hai, trong khi hai vấn đề này cần tồn tại song song nhau.
Như vậy, nhằm đảm bảo cho nhân viên có thể tạo sự cân bằng trong công việc
và cuộc sống thì ngoài việc tự cá nhân mỗi nhân viên phải tạo cho mình thời gian
làm việc, sinh hoạt hợp lý, thì nhà trường cần có những lưu ý về việc phân công
công việc, thời gian hoàn thành những yêu cầu nêu ra để tránh trường hợp quá gấp
rút về thời gian gây ra hiện tượng căng thẳng trong công việc. Bên cạnh đó, nhà
trường cần giao “đúng người, đúng việc” tránh trường hợp khi phân công nhiệm vụ
không đúng với trình độ được đào tạo chuyên môn sẽ gây ra những đáng tiếc về
thời gian, hiệu quả công việc, cũng như áp lực không đáng có đối với cá nhân đó.
Ngoài ra, nhà trường nên đảm bảo cơ cấu lao động và phân công công việc tại
các phòng ban nhằm tránh tình trạng quá tải trong công việc, đảm bảo chỉ tiêu tuyển
nhân viên qua các năm đúng chất lượng và đúng công việc.
Nhà trường còn chú trọng vào các tổ chức Công đoàn, đoàn thể khác hỗ trợ
nhân viên trong cuộc sống và công việc, tạo mọi điều kiện tối đa cho người nhân
viên phát huy hết công sức lao động tại cơ quan và hạnh phúc bên cuộc sống của
mình.
5.2.4. Cải thiện các chính sách phúc lợi
Yếu tố phúc lợi cũng là một trong những nhân tố tác động đến quyết định gắn
kết làm việc lâu dài của nhân viên. Đây là yếu tố có hệ số thấp nhất trong nghiên
cứu (beta = 0,320) và có giá trị thực trạng được đánh giá cao nhất (mean = 4,14).
Điều đó chứng tỏ, phúc lợi là một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ tới việc gắn kết của
nhân viên đối với trường Đại học Tài chính – Marketing và trường đã có những
chính sách phúc lợi khá tốt nhưng cần sự đa dạng và hấp dẫn hơn.
58
Chương trình phúc lợi là điều kiện để thu hút và giữ chân nhân viên, nên nhà
trường cần phải quản lý tốt để tìm ra những vướng mắc không đáng có, giải quyết
kịp thời nhằm thu được kết quả tốt. Nhà trường cần tiếp tục đưa ra nhiều chương
trình phúc lợi hấp dẫn hơn nhằm động viên, thu hút nhân viên gắn bó lâu dài với
trường. Nhóm xin đề nghị một số giải pháp như sau:
−
Bên cạnh việc tiếp tục duy trì các phúc lợi cơ bản, nhà trường cần lưu ý cải
thiện phúc lợi cộng thêm cho nhân viên. Nhà trường có thể xây dựng nguồn quỹ
phúc lợi hỗ trợ (cho vay) đối với giảng viên, nhân viên chưa có nhà ở nhằm đảm
bảo tinh thần làm việc, và tạo sự gắn bó với nhà trường. Nhà trường phải luôn đảm
bảo đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, luôn tạo điều kiện
cho nhân viên được nghỉ phép/nghỉ bệnh khi có nhu cầu. Bên cạnh đó, nhà trường
cần nâng cao chất lượng bảo hiểm về sức khỏe cho nhân viên thông qua các chương
trình bảo hiểm về sức khỏe của các công ty, tập đoàn bảo hiểm lớn, từ đó nâng cao
hơn sự quan tâm, chăm sóc sức khỏe của nhà trường dành cho nhân viên. Nâng cao
chất lượng chương trình nghỉ dưỡng định kỳ vào mỗi năm vào dịp hè, nhằm thu hút
nhiều hơn nữa sự tham gia của nhân viên. Trường duy trì cung cấp thuốc men cùng
các nhân viên y tế, bác sĩ và y tá phục vụ tại tổ chức. Xây dựng thư viện và phòng
đọc mà ở đó cung cấp những sách chuyên ngành và giải trí cung cấp thông tin thời
sự giúp nhân viên cập nhật kiến thức.
−
Đối với người già và trẻ em: nhằm giúp các nhân viên an tâm làm việc, nhà
trường nên xem xét có các chính sách giúp đỡ chăm sóc bố mẹ của nhân viên; các
học bổng dành cho những con em của nhân viên có thành tích học tập tốt để nhân
viên an tâm công tác. Ngoài ra, Trường cũng có thể hỗ trợ cho nhân viên ở xa được
hưởng tiền trợ cấp đi lại.
5.3. Hạn chế đề tài và hướng giải quyết
Tuy nhiên, đề tài không tránh khỏi những hạn chế nhất định: Thời gian nghiên
cứu hạn chế; bảng hỏi có một số câu chưa truyền tải hết ý của tác giả đến người
được khảo sát, gây nhầm lẫn về mặt ngữ nghĩa dẫn đến kết quả phân tích không
được chính xác (yếu tố điều kiện làm việc). Ngoài ra, do đặc thù của việc công tác
59
nên tác giả cũng chưa tiến hành khảo sát được toàn bộ số lượng nhân viên trong nhà
trường, số lượng câu hỏi trong bảng khảo sát tương đối dài nên gây khó khăn cho
người được khảo sát trong quá trình đánh giá.
Chính những hạn chế này cũng là gợi ý cho các đề tài nghiên cứu tiếp theo, có
thể bao gồm những nghiên cứu về tác động của các nhân tố động viên đến sự gắn
kết của giảng viên hoặc nhân viên đối với các trường đại học tại TP.HCM.
Tóm tắt chương 5
Trong chương 5 tác giả đã đưa ra những kết luận và giải pháp cho các mục
tiêu đã đưa ra trong chương 1 của nghiên cứu. Các mục tiêu đều được thực hiện tốt
trong nghiên cứu và giúp tác giả có cơ sở vững chắc để đưa ra các hàm ý quản trị
cho việc duy trì sự gắn kết của nhân viên với trường Đại học Tài chính – Marketing.
Những điều mà nhà trường cần làm là tạo điều kiện để nhân viên phát triển
nghề nghiệp, nâng cao sự công nhận của nhà trường với nhân viên, có chính sách
giúp nhân viên có sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống và cuối cùng là cải thiện
các chính sách phúc lợi cho nhà trường.
Tác giả cũng nêu lên một vài hạn chế và hướng phát triển của đề tài tại các
trường Đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh với các đối tượng là nhân viên
và giảng viên.
60
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TÀI LIỆU BẰNG TIẾNG VIỆT
Sách và giáo trình
1. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu
với SPSS, NXB. Hồng Đức.
2. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008), Nghiên cứu khoa học
Marketing, NXB. Đại Học Quốc Gia Tp.HCM.
3. Trần Kim Dung (2012), Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Tổng hợp,
Thành phố Hồ Chí Minh.
Các bài báo khoa học
1. Đặng Thị Ngọc Hà (2010), “Ảnh hưởng của mức độ thõa mãn công việc đến sự
gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn
TP. HCM”, Luận văn thạc sĩ của trường Đại học Kinh tế TP. HCM do PGS. TS.
Trần Kim Dung hướng dẫn.
2. Hà Nam Khánh Giao (2013), Tác động của những yếu tố động viên đến cam kết
của giảng viên – nhân viên Trường Đại học Tài chính – Marketing, Đề tài
nghiên cứu khoa học cấp cơ sở. Mã số: CS – 09 – 13.
3. Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012), Sự gắn bó của nhân viên đối với
công ty du lịch Khánh Hoà, Tạp chí Phát triển Kinh tế số 264.
4. Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang (2013), Các yếu tố ảnh hưởng
đến sự hài lòng và lòng trung thành của giảng viên, viên chức tại các trường
đại học, cao đẳng ở Lâm Đồng, Tạp chí Phát triển KH&CN, tập 16, số Q3.
TÀI LIỆU BẰNG TIẾNG ANH
Các bài báo khoa học
1. Aamir Ali Chughtai & Sohail Zafar (206), “Antecedents and Consequences of
Organizational Commitment Among Pakistani University Teachers”, H.R.M.
Research.
61
2. Adeyinka Tella, C.O. Ayeni, S.O. Popoola (2007), “Work Motivation, Job
Satisfaction, and Organisational Commitment of Library Personnel in
Academic and Research Libraries in Oyo State, Nigeria”, Library Philosophy
and Practice 2007.
3. Alan M. Saks (2005), “Center for Industrial Relations and Human Resources”,
University of Toronto, Toronto, Canada.
4. Allen N. & Meyer J. (1990), “The measurement of antecedents of affective,
continuance and normative commitment to the organization”, Journal of
Occupational Psychology.
5. Dennis F. Galletta and Yogesh Malhotra (2003), “Role of Commitment and
Motivation in Knowledge Management Systems Implementation: Theory,
Conceptualization, and Measurement of Antecedents of Success”, Proceedings
of the 36th Hawaii International Conference on System Sciences.
6. Douglas R. May; Richard L. Gilson; Lynn Harter (2004), “The psychological
conditions of meaningfulness, sefety and availability and the engagement of the
human spirit at work”, Journal of Occupational and Organizational Psychology,
The British Psychology Society.
7. Grey R. Oldman and J. Richard Hackman (1981), “Relationships Between
Organizational Structure and Employee Reactions: Comparing Alternative
Frameworks”, Comell University.
8. Harold L. Angle; James L. Perry (1981), “An Empirical Assessment of
Organizational
Commitment
and
Organizational
Effectiveness”,
Administrative Science Quarterly, Cornell University.
9. Rizwan Qaiser Danish and Yasin Munir (2011), “The Impact of Motivation on
Employee’s Commitment: Evidence from Public and Private Sector of
Pakistan”, University of the Punjab, Gujranwala Campus, Pakistan.
10. Sundas Warsi, Noor Fatima and Shamim A. Sahibzada (2009), “Study on
Relationship Between Organizational Commitment and its Determinants
62
Xem thêm: Đặt máy tạo nhịp tim Pacemaker
Xem thêm: PAL – Wikipedia tiếng Việt
Source: https://blogchiase247.net
Category: Hỏi Đáp
